Die Beschaffung hat im Berichtsjahr den Schwerpunkt ihrer Arbeit darauf gelegt, die Fahrzeuganläufe insbesondere im Hinblick auf den Modularen Querbaukasten abzusichern, neue Beschaffungsmärkte zu erschließen und die Qualität in den Lieferketten präventiv sicherzustellen.

Beschaffungsstrategie

Die vier aus der Konzernstrategie 2018 abgeleiteten Beschaffungsziele haben auch im Berichtsjahr ihre Gültigkeit behalten: erstens marktkonforme Top-Qualität und Innovationen zu wettbewerbsfähigen Preisen zu bieten; zweitens die gesteckten Kostenziele zu erreichen und die Wirtschaftlichkeit unserer Produkte über die gesamte Laufzeit zu gewährleisten; drittens das globale Volumenwachstum durch nachhaltige Verfügbarkeit und gleichbleibend hohe Qualität der Kaufteile abzusichern sowie viertens die Zufriedenheit der Mitarbeiter und die Attraktivität des Geschäftsbereichs Beschaffung weiter zu steigern.

Jedem dieser Ziele haben wir Handlungsfelder zugeordnet. Aktuell gewährleisten 30 Programme mit genau definierten Maßnahmen und Verantwortlichkeiten für alle Marken und Regionen, dass diese Ziele erreicht werden. Die einheitliche Beschaffungsstrategie über alle Marken und Regionen hinweg ermöglicht es uns, konzernweit Chancen zu nutzen und Stärken zu bündeln sowie gleichzeitig Schwächen und Risiken zu minimieren.

Ausweitung des Prozessoptimierungsprogramms

Die Prozessoptimierung ist ein fester Bestandteil der Arbeit in der Beschaffung geworden. In allen Marken und Regionen des Volkswagen Konzerns arbeiten Experten daran, Prozesse zu standardisieren und sie kontinuierlich zu verbessern. Im Jahr 2012 haben wir die Beschaffungsorganisationen der Volkswagen Group of America, von Volkswagen India, Volkswagen Group Rus, Porsche, Scania und MAN in das Prozessoptimierungsprogramm Beschaffung aufgenommen. Die Marke Porsche beispielsweise wurde innerhalb von vier Monaten in die Kernprozesse der Konzern-Beschaffung eingebunden. So konnten schon 2012 gemeinsame Entscheidungen zu Beschaffungsvorgängen getroffen werden.

Wir prüfen gezielt und fortlaufend, ob die Einführung neuer beziehungsweise die Optimierung bestehender Prozesse die erwarteten zeitlichen und qualitativen Vorteile bringt. Auf diese Weise stellen wir sicher, dass die ergriffenen Maßnahmen nachhaltig wirken.

Stabile Versorgungssituation bei Kaufteilen und Rohmaterialien

Die Versorgungssituation war im Berichtsjahr geprägt von dem wachsenden Fahrzeugabsatz in China, Nord- und Südamerika sowie der weiter steigenden Nachfrage nach Fahrzeugen aller Segmente mit hochwertiger Ausstattung. Daraus resultierte ein steigender beziehungsweise veränderter Bedarf an Kaufteilen. Die Versorgung aller Komponenten- und Fahrzeugwerke war dennoch jederzeit gewährleistet. Besonders hervorzuheben ist dabei die erfolgreiche Absicherung der Fahrzeuganläufe auf Basis des Modularen Querbaukastens (MQB) bei den Marken Audi, Volkswagen und SEAT.

Darüber hinaus gab es im Jahr 2012 außerplanmäßige Ereignisse, die unter anderem zu Produktionsausfällen bei Lieferanten von Rohmaterial führten. In diesen Situationen zeigte sich die Wirksamkeit unserer Prozesse und Sicherheitsmechanismen, die wir aufgrund der Erkenntnisse aus den Naturkatastrophen in Japan 2011 installiert und in der Organisation verankert hatten. Mit Hilfe einer geschäftsübergreifenden „Task Force“, die ein etablierter Bestandteil unseres Krisenmanagements ist, konnte die Versorgungssicherheit, in Zusammenarbeit mit den Lieferanten, jederzeit gewährleistet werden.

Ein wichtiges Instrument der Versorgungsabsicherung ist die kontinuierliche Anbindung unserer Lieferanten an die Systeme des Bedarfs- und Kapazitätsmanagements. Das integrierte Kapazitätsmanagement INCA bietet den angebundenen Lieferanten die Möglichkeit, ihre Kapazitäten online zu pflegen. Sie erhalten darüber hinaus für einen Planungshorizont von bis zu 24 Monaten Einsicht in die Bedarfsvorschau für ihre Teile.

Wegen der anhaltenden Eurokrise waren für die meisten Rohmaterialien und Einsatzstoffe im Jahr 2012 sinkende Preise auf den Spotmärkten zu verzeichnen. Trotz dieser Tendenz bewegten sich die Preise jedoch nach wie vor auf einem hohen Niveau und unterlagen starken Schwankungen. Insgesamt zeigten sich die Märkte sehr angespannt und nervös, vor allem die Preise für Rohöl waren sehr volatil und zeigten eine hohe Sensitivität in Bezug auf politische Unsicherheiten und Spekulationseinflüsse.

Die konjunkturellen Effekte wirkten sich auch auf das Preisniveau der Seltenen Erden aus. Auf dem von China dominierten Markt waren, im Vergleich zu den historischen Höchstpreisen des Jahres 2011, rückläufige Preise zu beobachten. Diese bewegten sich jedoch weiterhin auf einem vergleichsweise hohen Niveau.

Kaufteile- und Lieferantenmanagement zur Qualitätssicherung
innerhalb des Lieferprozesses

Im Zuge unserer Wachstumsstrategie stehen sowohl wir als auch unsere Partner bei der globalen Beschaffung von Komponenten vor großen Herausforderungen. Das Kaufteilemanagement ist der „technische Arm“ der Beschaffung. Werkzeug- und Prozessexperten sichern in den Fahrzeugneuanläufen präventiv die Werkzeugerstellung und den Aufbau neuer Fertigungsstandorte der Lieferanten vor Ort ab. Darüber hinaus unterstützt das Kaufteilemanagement den Linieneinkauf bei der Absicherung der Teileversorgung. Neue Technologiefelder wurden in das Aufgabenportfolio aufgenommen, um dem volatilen Umfeld und der technischen Komplexität gerecht zu werden. Vor diesem Hintergrund ist das Kaufteilemanagement ein integraler Bestandteil der globalen Volumenabsicherung.

Ein besonderer Fokus des Kaufteilemanagements liegt auf den Unterlieferanten. Direktlieferanten von Volkswagen greifen gewöhnlich auf eine hohe Anzahl von Sublieferanten zu, deren Wertschöpfungsprozesse eine zusätzliche Herausforderung darstellen. Daher wird der gesamte Wertschöpfungsprozess bereits kurz nach der Auftragsvergabe in einem Zielvereinbarungsgespräch mit dem Lieferanten geschäftsbereichsübergreifend analysiert und entsprechend präventiv bearbeitet.

Erschließung neuer Beschaffungsmärkte

Um die Kostenziele im Rahmen der Konzernstrategie 2018 zu erreichen, haben wir Maßnahmen definiert, die auch im Jahr 2012 konsequent umgesetzt wurden. Eine dieser Maßnahmen ist die Erschließung kostengünstiger Beschaffungsmärkte durch das C3-Sourcing-Programm (Cost-Competitive-Country-Sourcing). Ziel dieses Programms ist es, wettbewerbsfähige Beschaffungsmärkte nicht nur für die Produktion der dort lokalisierten Fahrzeugprojekte, sondern auch für Fahrzeugprojekte in anderen Ländern zu nutzen. Dazu werden Bauteile aus den C3-Regionen exportiert, ohne dass wir Abstriche bei unseren Qualitätsansprüchen machen müssten.

Um den Anteil der C3-Vergaben im Warenfluss nachhaltig zu gewährleisten, haben wir die weltweiten Regionalbüros geschäftsbereichsübergreifend weiterentwickelt. Diese Büros identifizieren neue Lieferanten und begleiten sie bis zur Vergabeentscheidung, im Anschluss sichert das Kaufteilemanagement der Regionalbüros die Lieferfähigkeit ab.

Ein Beispiel für die erfolgreiche Erschließung neuer Märkte ist die Region Südostasien. Über das im Jahr 2010 eröffnete Regionalbüro in Kuala Lumpur wurden bereits über 250 Lieferanten aus ganz Südostasien an die Volkswagen Systemlandschaft angeschlossen und bei diesen lokalen Lieferanten ein signifikantes Beschaffungsvolumen beauftragt.

Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen

Das Konzept „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ sorgt bereits seit 2006 dafür, dass auch unsere Geschäftspartner die konzernweit gültigen Umwelt- und Sozialstandards berücksichtigen. Wesentliche Bausteine des Konzepts sind die vom Konzernvorstand für Beschaffung und vom Group Chief Compliance Officer unterzeichneten Nachhaltigkeitsanforderungen, ein Früherkennungssystem zur Risikominimierung, Transparenz im Beschaffungsprozess sowie Lieferantenmonitoring und -entwicklung. Dabei stehen die Optimierung von Nachhaltigkeitsaspekten gemeinsam mit unseren Geschäftspartnern sowie die nachhaltige Sicherung unserer Volumenströme im Vordergrund.

Im Berichtszeitraum haben wir die Zusammenarbeit unserer Lieferanten mit den Marken und Regionen des Konzerns intensiviert und verstetigt. Unter anderem führten wir zahlreiche Informationsveranstaltungen durch und stellten ein internetbasiertes Qualifizierungsmodul auf der Konzern Business Plattform bereit. Alle auf der Plattform registrierten Lieferanten wurden aufgefordert, dieses Qualifizierungsmodul mit anschließender Erfolgskontrolle zu absolvieren. Das Tool können auch alle Mitarbeiter der Beschaffung bei Volkswagen nutzen, um ihr Wissen zum Thema „Nachhaltigkeit in den Lieferantenbeziehungen“ zu vertiefen.

Weiterhin wurden alle Geschäftspartner aufgefordert, einen Fragebogen zu unseren Nachhaltigkeitsanforderungen auszufüllen. Eine zentrale Konzernstelle überwacht die Ergebnisse, um gemeinsam mit unseren Lieferanten Verbesserungsmaßnahmen und Maßnahmenpläne zu entwickeln. Dies hat im Berichtszeitraum nicht nur zu einer verstärkten Sensibilisierung unserer Lieferanten, sondern auch zu Optimierungen im Bereich der Wertschöpfungskette, zum Beispiel durch die Minimierung von Versorgungsrisiken, beigetragen.

Beschaffungsvolumen

Zum Beschaffungsvolumen des Volkswagen Konzerns zählen im Wesentlichen Produktionsmaterial, Dienstleistungen und Investitionen. Im Berichtsjahr war eine Zunahme um 16,8 % auf 128,7 Mrd. € – einschließlich der chinesischen Gemeinschaftsunternehmen – zu verzeichnen. Der Anteil der Zulieferer in Deutschland lag bei 38,8 (39,3) %.

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BESCHAFFUNGSVOLUMEN NACH MARKEN UND MÄRKTEN

 

 

Mrd. €

 

2012

 

2011

 

%

1

Audi inklusive Lamborghini und Ducati (ab August 2012).

2

Porsche ab August 2012, MAN ab November 2011.

Volkswagen Pkw

 

77,0

 

69,7

 

+10,5

Audi1

 

22,7

 

21,0

 

+7,9

ŠKODA

 

6,6

 

6,6

 

+0,2

SEAT

 

3,7

 

3,4

 

+9,7

Bentley

 

0,6

 

0,5

 

+11,2

Porsche2

 

1,4

 

 

Volkswagen Nutzfahrzeuge

 

2,4

 

2,4

 

–1,4

Scania

 

5,2

 

5,1

 

+2,4

MAN2

 

9,1

 

1,5

 

x

Volkswagen Konzern

 

128,7

 

110,2

 

+16,8

Europa/Übrige Märkte

 

88,1

 

75,4

 

+16,9

Nordamerika

 

6,2

 

4,7

 

+32,2

Südamerika

 

8,0

 

8,1

 

–1,7

Asien-Pazifik

 

26,4

 

22,0

 

+20,0

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